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浅谈员工薪酬的那点事儿
（一）是否觉得自己事多钱少咱来算算你值几个钱
在职场里，一个人的薪水是基于某些条件的，早许多年的时候，尤其是在国企，常常是基于这个人的职称、工龄、行政级别等条件;现在的企业越来越讲工作结果导向，做什么事拿什么钱，做多少事拿多少钱，这是正确的转变，所以一个人的薪水在内需要基于他的横向岗位价值、工作能力、工作结果等因素，同时适当的兼顾地域社会薪资水平以及工龄等，在外要受企业薪酬支付能力，并且整体薪资水平在市场、行业内定位的影响和约束。
所以，为什么会有人觉得报酬给少了呢，我想大概有以下几个方面的原因：
岗位“不够重要”
我们所从事的岗位在企业内横向的价值偏低，即我们所做的工作对于企业来说“不够重要”。比方说，在很多企业里，人力资源工作岗位是属于横向价值不高的岗位，技术类、业务类的岗位往往是横向价值比较高的岗位。那么，虽然在我们看来，我们所做的、付出的并不比其他岗位少，甚至更辛苦，拿到的薪水却比较低，这是企业里很现实的问题，受企业业务形态、定位、发展阶段、老板观念以及各个岗位技术含量、社会人员供应量多少等因素的制约。当企业主要靠技术和市场销售赚钱的时候，它多少会忽视管理的重要性，而当企业趋于稳定，要抓管理去提高效率降低成本的时候，人力资源管理的地位就能提高，价值也就更高。因此，在企业里，我们拿多少钱，主要还是看做什么事，并且这个事在现阶段的企业内价值高低所决定。
能力待估
也有可能是企业对我们能不能在这个岗位做好存在顾虑或还未有明确的判断，因此实际上薪水滞后了。这也是一个较为常见的原因，或者可以说是给多少钱做多少事和做多少事给多少钱的区别，虽然理想状况来说，我们说工资是基于以后的，而奖金才是基于过去的。对于员工来说，如果能理解和接受，那就接受，如果不能理解和接受，那就分手，因为这个实际上已经是企业管理理念和文化层面的东西了，不那么容易改变的。
企业薪酬支付能力不够强
我们所在的企业薪酬支付能力不够强，整体薪资水平在市场、行业内缺乏竞争力。其实从薪资水平的分位排列来说，大部分的企业都是处在中等甚至偏下的分位水平，而我们认为自己的薪水不够好，主要也是在与同行业或者其他行业的薪资水平高的企业比较得出的结论。因此，这个薪资低不是我们个人能力的问题，甚至也不是企业的问题，而是我们选择了这个企业的问题，如果我们想薪水提高，或者是让企业盈利水平增强，薪资水平提高，或者就凭自己的能力跳槽到薪资水平更高的企业去。
主观感受和判定
就是我们个人的主观感受和判定，其实不一定符合实际，或者说个人与企业对个人价值的认定有差异，我们觉得工资给低了，企业说不定还以为给高了。有一句管理格言叫做：我是别人眼中的我，也就是说自己认为好的还不算，要别人同样认可才算。事实上，能客观公正的自我判定确实是一项难得的能力。
总的来说，我们究竟值多少钱，还是遵循市场和商品经济的规律的，人也算是一种商品。首先是多少价值，就能卖多少价格。其次是受市场供求的影响，当市场供大于求的时候，老板就杀我们的价，看看现在的大学生起薪多少年没涨了，当市场供小于求的时候，我们就能和老板讨价还价，把自己卖的更贵，但是这个不是员工吃亏就是老板吃亏，是不长久的，一定时间后一定会变化并趋于合理。第三是不同的地方价格不同，路边摊和超市和便利店和专卖店的价格都不同，虽然其实是一样的东西。
（二）究竟员工工资公开好，还是保密好
现在，只要进入一家公司，公司人力资源部门首先会向员工公开通常属于保密的公司信息：比如不准向同事打听工资待遇情况。采取这种方式的公司虽然主要以小企业居多，但还在呈增长趋势，一些较大规模的企业也开始实施。其实，这种做法一直存在争议，一部分人支持，一部分人反对。
支持者表示，这种方式在初创企业中最常见，虽然有弊端，但是可以建立员工之间的信任，并让员工们更多地了解到自己对公司的贡献。
在曼哈顿数据分析公司Sum All，公司员工可以进入公司的共享硬盘查看投资者协议、公司财务状况、业绩评估、聘用决定、员工工资以及每位员工的股权和奖金。
Sum All首席执行长戴恩·阿特金森（Dane Atkinson）说，公司在建立之初就是开放型公司的定位。他和其他创始人认为，让员工们了解到薪水情况有利于提高其工作效率，并有助于他们了解自己对整个公司作出的贡献。
阿特金森说，任何受雇于公司的员工都要适应这套系统。
Sum All约有30名员工，他们的工资被分为九个等级，从最低的3.5万美元到最高的12万美元不等。根据员工的表现和市场情况，公司的全体员工都有机会得到加薪。
公司行政经理基米·蒙杰洛（Kimi Mongello）说，“并不是说你一进门薪水的数字就贴在你的脑门上，而是公开每个人的薪水有利于消除同事的好奇和焦虑。她说：”人们总是会对秘密有很强的好奇心。“她说她和同事们其实很少去看那些数据。
蒙杰洛的薪水在公司处于较低水平，但她却很坦然。她说：“我不应该和工程师拿同样的薪水。”她还说，在Sum All，员工如果在薪水方面觉得不公平可以随时提出来。
大多数公司的办公室都很少有隐私可言，随着工作中需要越来越多的合作，采取更加开放的制度也许是不可避免的，即使大公司也是一样。南加州大学（University of Southern California）高效组织研究中心主任埃德·劳勒（EdLawler）说，很多公司“其实没有选择的余地”。（上市公司和政府机构一般在公司业绩和薪水方面都有披露要求。）
劳勒说，但开放管理可能会既费钱又耗时：如果一名员工的薪水与其他同级同事相差很多，公司就应做出调整或者解释原因；此外，管理层应指导员工如何解读公司的财务和绩效数据。
公司高管表示，由于可以看到一些通常属于保密的信息，员工可能会参与公司的决策，这样就有可能减缓决策过程。
不过，一旦员工们可以获得更多信息，他们的干劲会更足。
在肯塔基州莱克星顿（Lexington）的数据库软件制造公司Tenmast Software，70名员工都可以查看公司的财务状况并参与每月举办的战略规划会议，但公司并未公开每位员工的工资。每位新员工都必须参加一门财务常识课程，学习如何解读会计报表和商务决策。
财务知识学习在去年取得了成效，员工们通过一项员工股票持有计划收购了公司，这让员工们在其决策中有了更重的"份量。
Tenmast团队支持协调员安吉拉·李（Angela Lee）说，了解自己对整个公司业绩的影响有很大的激励作用。这和她上一份工作完全不同，当时她的项目是封闭式的，但员工直到最后一刻才会意识到哪里出了差错。
她说：“我知道整个公司的状况。我知道业绩情况，以及它会如何影响到我年底的奖金。”
但开放式管理也会带来难题。原本提出负面的反馈意见就很有挑战性，开放式管理模式下更是难上加难。
华盛顿特区创新咨询公司Peer Insight联合创始人兼首席执行长蒂姆·奥格尔维（Tim Ogilvie）说，公司的数十名员工都知道彼此的薪水、奖金和业绩评估，还有公司财务详情，连公司在银行有多少钱都一清二楚。他说，员工对是否接某个客户或项目有发言权，而且可以参与新人的聘用决策。
Peer Insight高级设计顾问杰西卡·杜根（Jessica Dugan）说，在做项目评估的时候会“极其尴尬”，因为整个办公室的人都在听。她说：“你希望自己是一个好同事，希望提出一些帮助人们改进的意见，但在公共场合很难做到这点。”
她说，尽管对业绩表现问题的敏感讨论是保密的，但公开的总结和回顾能“确保大家对项目的了解是一致的”。
但并不是所有公司都适合开放式管理。
斯拉瓦·艾克梅切特（Slava Akhmechet）为加州山景城（Mountain View）数据库公司Rethick DB的首席执行长及联合创始人。2010年，他曾尝试在公司内部公开员工薪水，将薪水信息（匿名）放在公司网站上。他希望这种透明制度会让员工更全面地了解公司，并营造出一种公平感。
但应聘者看到这些数据后，他们会将其看作起薪，进而提出超过固定限额的薪水。艾克梅切特说，他还发现如果他想聘用优秀人才就不得不为公司其他员工加薪，或者说服他们接受例外。
艾克梅切特最终将薪水数据从网站撤下，只有他和另外两名员工知道每个人的薪水。他说：“我仍然认为公开薪水的模式可能适合一些拥有丰富资源的大公司，但对于处于起步阶段的小公司并不十分有效。”
（三）怎么平衡新老员工工资矛盾问题
因为新老员工的年龄结构、知识结构、技能技术的差异、经验的不同、能力的大小、学习的强弱、个人背景的不同、价值取向的差异等等，导致了新老员工的诸多矛盾，而工资矛盾是最集中的体现。所以，要采取举措平衡这个头疼的问题。
1、要尽可能保证内部公平。企业内的许多矛盾都缘于不公平现象的产生，所以，内部公平要作为薪酬制度设计的一个重要原则，这样才能消除同一部门同一岗位的这些员工的互相攀比。但事实上，这一点很难做到，老是说“同工同酬”，但恰恰相反，因为他们身上的一些因素的不同，很难做到平衡。
2、要做好保密制度。采取一些措施，比如采取实名制管理的IC卡制度，做好工资的保密工作，减少员工间的相互比较、产生不平衡的感觉。
3、考虑到老员工多年来的对企业的贡献，让其有成就感，在工资结构中加入“年功工资”，占一定比例，并保证逐年递增，这样在某种程度上可以消除老员工的一些不平衡的心态，也可以消除一些新锐因为提升而带来的不必要的冲突。
4、从企业文化建设入手，讲究精诚团结、合作的团队精神，及时引导，让他们学会沟通，让他们认识到相互间的优点和欠缺，意识到只有相互配合、合作才能发挥他们各自的能力和经验，树立起他们积极、健康的价值取向，减少他们观念上的一些冲突。
5、要加强绩效考核工作，绩效考核尽量细化、具有实操性，保证绩效考核数据的真实性、客观性，按照贡献的大小和发展的潜力，不拘一格用人才，以事实、数据讲话，让一些矛盾在事实面前雄辩不起来。
6、要完善人事制度。要根据企业的实际情况和人事制度的运行情况，充分验证人事制度在企业的适宜性、充分性和其有效性，尤其是在薪水、奖励、福利和员工培训等涉及员工切身利益等方面，要注意倾听，建立有效的反馈措施，完善和修订人事制度，要先入为主，先期让员工有心理准备，以消除员工的心理上的不公平感和不平衡感。
（四）新员工工资比老员工高 合理吗
很多HR都遇到这个问题：在“招人难”的大环境下，往往花重金招一批新人进来，这批新人的工资比熬了多年的老员工的工资还要高，于是老员工就不满意了，不是吵着加工资，就是消极怠工，极端的是离职走人，给企业的稳定和发展带来不小的影响。
遇到这种情况，往往是HR有HR的苦衷，老员工有老员工的委屈：HR面临用人部门不断催促要人，遇到条件符合的面试人员自然会尽最大努力把他纳入麾下，在薪资弹性范围内会做出适当妥协。而老员工从当初入职时的较低薪资开始，经历企业内部较系统的薪资制度，一步步增收，自然没有新员工的“火箭速度”来得快而容易。从对企业的贡献上来讲，老员工心中往往也存在着“没有功劳也有苦劳”的想法，其对公司业务的了解、与企业文化的磨合程度也远在新员工之上。老员工因此心里产生不平衡也在所难免。
面对这种新人笑、旧人哭的局面，HR是否能够自圆其说?老员工又该如何释怀呢?
HR的辩解：存在即合理
新进员工的工资高自然有它的原因，一般来说有以下几种：
1、新进员工有着老员工不具备的工作技能和经验，这在一些技术人才和管理人才上比较突出。比如说一家企业正在做汽车零配件，目前正和一些主机厂进行合作，引进一些有着多年和主机厂打交道的技术和管理人才，对于公司开拓业务，提升技术和管理水平，通过引进他们来培养一大批专业人员，是非常必要的。
2、新进人员有着老员工不具有的思维方式和改革魅力。老员工因为在公司待久了，对公司面临的问题不是很敏感，也没有魄力去改变，新进员工则不同，他从一个专业和局外人的角度，会敏感地看出企业的问题所在，并能大刀阔斧地进行改革。如企业面临人员臃肿，沟通不顺畅的问题，通过引进一些外部人员，将不合适的人员调岗或者清除，将一些困扰公司多年的疑症治好，就是借助新进人员的手来推动公司变革。
3、新进人员是市场上比较稀缺的人才。这种人因为物以稀为贵，价钱高自然在情理之中。
4、老员工的利用价值在不断缩水。老员工刚进公司时，确实能让公司眼前一亮，但是当老员工的价值不断被公司榨取，而其又不能提高自己，那么被公司利用的价值也就不多了，最多也只能维持现状，尤其是那些年纪比较大的老员工。新员工则不同，他的价值才刚刚体现，企业买的是他未来的价值。
5、企业想当然地认为，老员工比较稳定，在公司呆久了，已经熟悉了公司的人和事，和公司有了较深的感情，去其他公司的转换成本较高，采用“细水长流”的方式。
6、由于企业的整体薪资水平较低，要吸引新的人员进公司，给的工资自然要有竞争力，不然吸引不到人。很多公司采取进来时工资高，先把人招进来再说，后续采用微调或者不调薪的薪酬政策。
老员工的呐喊：莫将旧人逼成新人
衲言：公司最近招的一名新员工与我同等级，工资却比我高出几百元。按照我们公司惯有的涨薪幅度，我要达到他的工资水平，至少还得等两年。这让我时常觉得“老脸”没处搁。有时真想一走了之，也去别的公司当个“新人”好了!
吴谦：其实可以理解HR和领导的苦衷，以我们这些老员工的工资想再招一名合格的新人进来几乎是不可能的。如今物价和薪酬都是水涨船高。只有我们这些老员工还在因为对公司的感情，以及被公司培养出的优越感和懒惰感绑牢而无法在竞争中捞一杯羹罢了。这种情况下，也往往刺激出老员工“老夫聊发少年狂”的壮志来。
专家建议：
1、公司要建立以能力和绩效为基础的薪酬体系，新进员工工资高要有它的合理性，不然老员工不服气，能力和绩效是比较显性的，也是比较直观的。
2、福利方面可以适当向老员工倾斜。比如工龄补贴，服务满多少年有住房补贴或房贷，增加资格和技能工资，比如评上技师有多少补贴，而工龄是评上技师的一个重要参考因素，建立“导师制”，从精神层面激励老员工。培训机会也可以向老员工倾斜。
3、工资保密工作要做好。尽量不要让工资在员工间传来传去，可以采用“两张工资条”，比如发给员工的是一张经过处理的工资条，上面的工资要比实际工资要低些。
4、普通员工层面，尽量避免新老员工工资差距过大，因为这一层面的人最多，想法也比较单纯，一旦出问题了，就很难解决。专业技术人员和管理人员可以采用工资保密的方式处理。
5、每年调薪时适当向老员工倾斜，缩小新老员工的工资差距。
6、当新员工的工资被老员工所知时，要解释新员工工资为什么这样定，把新员工的能力和优势展示给老员工看，取得老员工的理解，当然新员工的工作量要和他的工资相匹配。
企业薪酬没有绝对的公平，一个和谐的员工关系的建立需要HR和部门主管高超的处理艺术，新员工比老员工工资高的现象带有一定普遍性，解决之道各有不同，值得大家深思。